Článek "Jedna velikost nevyhovuje všem: Čtyři postoje k odolnosti" od Billa Marquarda, Tima Johnsona, Abigail Worsfold a Timothyho Murphyho, zkoumá, jak vedoucí pracovníci aktivují odolnost ve svém podnikání. V prostředí, kde je cíl odolnosti jasný: rychle a úspěšně procházet třemi fázemi – Reagovat, Zotavit se a Prosperovat – v případě jakékoli narušení, způsoby, jak tohoto cíle dosáhnout, se mohou výrazně lišit v závislosti na povaze narušení. V rozhovorech s výkonnými pracovníky jsme se dozvěděli, že kontext je v odolnosti klíčový a přístup "jedna velikost vyhovuje všem" nemusí být účinný.
K lepšímu dynamickému začlenění odolnosti do svého podnikání jsme analyzovali naše rozhovory s 20 globálními výkonnými pracovníky a odhalili čtyři hlavní postoje, které podniky zaujímají v závislosti na kontextu narušení. Zatímco každý z těchto postojů má své místo v systému odolnosti, prozkoumáváme příležitosti a výzvy aktivace každého z nich, spolu s možnými riziky omezení odolnosti výhradně na krátkodobý nástroj reakce na krizi.
Mapování odolnosti: Interakce mezi rozsahem a pozicí
Je zřejmé z našich rozhovorů, že podniky interpretují a aktivují odolnost různými způsoby. Ačkoliv existují nuance napříč každým podnikem, dvě převažující dimenze pravidelně leží v základu každého postoje k odolnosti:
1. Rozsah odolnosti
Rozsah odolnosti často sahá od operačního cvičení, které pomáhá řešit malou část podniku, po koordinovanou organizační strategii, která infikuje odolnost napříč podnikem.
2. Pozice aktivit odolnosti
Když vedoucí pracovníci diskutují o tom, jak aktivují odolnosti, pozice se liší od krátkodobých obranných cílů, jako je udržení status quo, po delší ofenzivní přístupy, které hledají příležitost za narušením.
Reagování na kontext: Čtyři postoje k odolnosti
1. Operační obrana se zaměřuje na okamžitá a izolovaná narušení. Cílem je pomoci ohrožené části podniku rychle řešit problém, aby "přežila další den" (35 % výkonných pracovníků popisuje toto jako primární postoj svého podniku).
2. Organizační obrana dělá z odolnosti koordinovanou strategii na úrovni celého podniku, která pomáhá zajistit, že podnik se může rychle zotavit z různých narušení (25 % výkonných pracovníků popisuje toto jako primární postoj svého podniku).
3. Operační útok přijímá proaktivnější přístup k odolnosti, ale omezuje zaměření na podmnožinu podniku – obvykle oblast nejvíce ohroženou narušením. Tyto podniky jdou nad rámec pouhého snažení se přežít narušení, ale místo toho vidí narušení jako příležitost pro vstup na nové trhy, růst podniku a/nebo zvýšení výkonu (10 % výkonných pracovníků popisuje toto jako primární postoj svého podniku).
4. Organizační útok přeměňuje odolnost na strategickou prioritu celého podniku, která proaktivně transformuje podnik v předstihu před narušením. Tyto podniky, v delším časovém horizontu, proměňují narušení na příležitost (30 % výkonných pracovníků popisuje toto jako primární postoj svého podniku).
Umístění podniku na cestu k odolnosti
Každý podnik čelí své jedinečné sadě narušení v pronásledování svých dlouhodobých cílů, stojí za to zvážit tyto dva body:
1. Znát rizika setrvání na místě. Odolnost přichází s vysokou cenou. Vyžaduje závazek vedení, disciplínu a talent k provedení. Nicméně, i když mohou být počáteční náklady vysoké, úzký pohled na odolnost může vystavit podnik riziku nevhodného řešení následujícího narušení na obzoru.
2. Odolnost nemusí transformovat každý podnik. I když existují výhody budování infrastruktury pro Organizační útok, každá krize nemusí být řešena transformačním způsobem. Někdy je v pořádku reagovat rychlým zotavením. Nicméně, mělo by to být provedeno s jasným povědomím o tom, jaké bariéry drží podnik zpět od dosažení transformační odolnosti.
